Hibrīddarbs – integrēts klātienes un attālinātais darbs

Hibrīddarbs – integrēts klātienes un attālinātais darbs

Ilze Boitmane

Par hibrīddarba formu pēdējā laikā runā itin bieži, lai gan šāds darba laika modelis pasaulē jau eksistē vairāku gadu garumā. Savu nozīmību tas ieguva Covid-19 laikā. Kāpēc tagad? Covid-19 jau otro gadu iezīmē dažādas interesantas tendences nodarbinātības jomā gan Latvijā, gan pasaulē. Lai vai cik lielā sajūsmā par attālināto darbu bija darbinieki un darba devēji, pēdējā gadā novērojam zināmas problēmas šajā darba laika modelī, par ko runājam salīdzinoši maz, bet dažādas indikācijas darba vietās rāda pretējo. Par šo tēmu raksta autore veica padziļinātu izpēti no zinātniskā viedokļa – pasaulē veiktajiem pētījumiem, kas atklāja interesantu problemātiku un pārdomas, kā dzīvot un strādāt tālāk.

Attālinātā darba priekšrocības

• Brīvība un elastība darba izpildē un plānošanā.
• Laika un resursu ekonomija.
• Iespēja strādāt individuāli ar augstāku atdevi.
• Iespēja darba devējam ietaupīt resursus.

Attālinātā darba trūkumi

• Samazinās privātās un darba dzīves balansa iespējas.
• Palielinās darba slodze vai arī tā kļūst nekontrolējama.
• Notiek sociāla atsvešināšanās no organizācijas un komandas.
• Darba devējs zaudē kontroli pār darbiniekiem.
• Nespēja strādāt pastāvīgi un produktīvi, rada draudus darbiniekam.
• Pārāk liela darbinieka uzņēmība rada draudus darba devējam, ka darbinieks var uzsākt savu uzņēmējdarbību vai uzteikt darbu.vu uzņēmējdarbību

Pētījumi atklāj iespējas un risinājumus

Pētījumi pasaulē parāda darbinieku un darba devēju viedokli un pieredzi par attālināto darbu un šīs formas pilnveidošanu. Tā atklāj virkni interesantu secinājumu par ieguvumiem attālinātajā darba formā.

• Darbinieki novērtē darba devēja uzticēšanos un vadības stilu mazinot kontroles mehānismus attālinātajā darbā.
• Attālināts darbs spēj nodrošināt normālu darba plūsmu un sākotnēji ir motivējošs darbiniekam.
• Vadītājiem jāmainās, svarīgs rezultāts nevis laika patēriņš un darbinieku kontrole.
• Nozīmīga ir virtuālās mentoringa (onboarding) programmas, kas palīdz darbiniekiem nezaudēt saikni ar organizāciju un komandu.
• Organizācijas kultūras pārlāgošana attālinātajam darbam, kā arī īpaši izstrādāta socializācijas un komandu saliedēšanas sistēma.
• Fizisko un digitālo telpu apvienošana un balanss – hibrīddarbs.

Tāpat pētījumi parāda, kādi ir precīzi attālinātā darba trūkumi un nepilnības.

• Neapmierinātība ar attālināto darbu ir saistīta ar vāju tehnoloģiju nodrošinājumu un pratību.
• Attālināts darbs nelabvēlīgi ietekmē labsajūtu un labklājību – pārmērīgs darba apjoms, slimošanas laikā nepieciešamība strādāt u.c.
• Palielinās darba laika ilgums plus papildu darbs mājsaimniecībā.
• Uzņēmumu bažas par organizācijas kultūras saglabāšanu – rezultātiem, organizācijas identifikāciju, socializāciju, zināšanu apmaiņu, darbinieku mainību un produktivitāti.
• Fiziskā kontakta trūkums ietekmē vispārējo iesaisti un cilvēka attīstību kopumā.

Secinājumi par darba laika formu nākotnē

Pētījumi tomēr parāda, ka attālināts darbs kopumā nedod priekšrocības, kā tas sākotnēji varētu likties. Ilgstoši strādājot attālināti, izkristalizējas virkne trūkumu šajās darba formā. Sarunās ar darba devējiem šobrīd vairs nav tik viennozīmīgs atbalsts par attālināto darba formu. Gan pētījumi, gan pieredze parāda jaunu nodarbinātības laika formas iezīmes –  hibrīddarbu, kas nenozīmē tikai “dažas dienas ofisā, dažas dienās mājās”. Tas ir daudz komplicētāks un nopietnāks pasākumu kopums, ka šai darba laika formai jāveidojas kā viendabīgai un integrētai sistēmai, kurā liela nozīme būtu:

• Klātienes un attālinātā darba kombinēšanai un balansam individuāli katram darbiniekam, kas nozīmē katra darbinieka pielāgošanu pēc individuālajām īpašībām un darba efektivitātes katrā no šīm darba formām;
• Digitālo tehnoloģiju modernizācijai un nodrošinājumam gan attālināti, gan klātienē, kā arī šo sistēmu integrēšana vienotā modulī. Tajā skaitā pastiprināta uzmanība darbinieku IKT prasmju pilnveidošanai;
• Fokuss uz darbinieku socializāciju, iesaisti un onboradingu, kas tiek īpaši izstrādāts un pielāgots jaunajām darba formām;
• Darba devēja kontroles un pārraudzības mehānismu tsk. domāšanas transformācijai, no kontroles uz uzticēšanos, kā arī orientācija no procesu vadības uz rezultāta monitoringu.

Izmantotie avoti

Prodanova, J., Kocarev., L. (2021), Employees’ dedication to working from home in times of COVID-19 crisis.

Grant, C. A., Wallace, L. M. , Spurgeon, P.C. (2013), “An exploration of the psychological factors affecting remote e‐worker’s job effectiveness, well‐being and work‐life balance”, Employee Relations, Vol. 35 No. 5, pp. 527-546.

Raghuram, S. (2021), “Remote Work Implications for Organisational Culture”, Kumar, P., Agrawal, A. and Budhwar, P. (Ed.) Work from Home: Multi-level Perspectives on the New Normal, Emerald Publishing Limited, Bingley, pp. 147-163

Yarberry, S., (2021), The Impact of COVID-19-Prompted Virtual/Remote Work Environments on Employees’ Career Development: Social Learning Theory, Belongingness, and Self-Empowerment

WenFan, (2021), Working More, Less or the Same During COVID-19? A Mixed Method, Intersectional Analysis of Remote Workers. Work and Occupations.

Sunyoung Park, Shinhee Jeong, Dae Seok Chai, (2021), Remote e-Workers’ Psychological Well-being and Career Development in the Era of COVID-19: Challenges, Success Factors, and the Roles of HRD Professionals. Volume: 23 issue: 3, page(s): 222-236

Jared Spataro, Microsoft, (2021), Hibrīda darbs ir klāt. Vai esat gatavs?

BBC, (2021), Why workers might eventually reject hybrid work